深度丨复星文旅产业布局

2018-03-03  阅读次数:
复星集团,复星文旅,亚特兰蒂斯,旅游景区 图片来自网络

投资110亿元,历时6年时间筹建,三亚亚特兰蒂斯项目在今年春节期间进入试营业阶段,这是目前除迪拜棕榈岛亚特兰蒂斯项目之外的第二个营运的项目,未来它会成为三亚度假目的地标杆项目吗?本文将深度剖析该项目背后的布局逻辑。 

1、亚特兰蒂斯为何能脱颖而出?

2、奢华背后蕴藏着哪些商业逻辑? 

3、复星文旅产业链布局的逻辑是什么? 

4、复星的文旅产业链闭环未来如何升级? 

5、从复星文旅商业布局看未来中国文旅产业发展。

前不久笔者在海南三亚调研,路途中问起多位出租车司机,三亚哪个酒店最豪华,回答众口一词:亚特兰蒂斯。对于一个今年春节刚开始试营业的项目能有这样的社会认知度,让我感到非常惊奇,也对这个今年4月27日即将正式开业的项目多了一份期待。

不管从哪个方面来看,“三亚.亚特兰蒂斯”这个由复星集团投资110亿元、总占地54万平方米的项目确实可以称得上是目前中国最顶级的度假综合体。由超过80家国际著名的建筑和设计事务所联合设计(包括JBI、HBA、HOK、EDSA等世界顶级设计事务所),极致奢华的世界第三座亚特兰蒂斯七星级酒店,共49层1314个全海景客房,以及21间不同风味的餐厅酒吧。拥有中国最大露天水缸的水族馆和86,000尾海洋生物,由20万平方米的亚特兰蒂斯水世界、海豚馆、购物中心、演艺大秀场构成了游娱购业态,再加上三幢共807套公寓及197套豪华别墅构成地产板块。相信每一个实地参观过项目的人,都会感受到震撼。

随着正式开业的临近,各家媒体对这个极尽奢华的项目充满溢美之辞的文章相信不在少数,对于本案的介绍和推荐无需本人赘言。与此同时,在全球布局近8年的复星文旅全貌也已渐渐浮出水面。作为旅游行业研究者,我觉得以亚特兰蒂斯项目为引,将复星文旅的产业链布局作为一个整体,去研究分析其商业逻辑和今后的发展方向,或许对业内同行更有些参考价值。

1、亚特兰蒂斯为何能脱颖而出

如果仅仅把亚特兰蒂斯看作是一个走极致高端路线的七星级酒店,那只是看到一个表象。三亚作为中国最热点的旅游城市之一,高端酒店或许是其最不缺的旅游产品。各个海湾一溜的高星级酒店和配套房地产,一个比一个更高端、更奢华。去年就有号称七星级的海棠湾红树林酒店开业,相信今后号称七星的超星级酒店也不会止步于此,所以单纯的高端酒店很容易陷入同质化竞争中去。据景鉴智库不完全统计,仅2018-2020年三亚预计开业的五星级或超五星酒店就有21家。(如下图)

2018-2020年三亚预计开业的五星级或超五星酒店供给

从近几年的三亚酒店业市场统计来看,一个明显的特征是:随着国内近年来旅游度假需求的迅猛增长,三亚的酒店产业呈现出“供需两旺、收益下降”的总体趋势。(如下图)虽然市场需求的持续增加拉动了住宿率的上升,导致市场供给增长迅猛,但 “以量换价”也使平均房价出现持续性下滑和利润下降。未来四年,三亚新开业高星级酒店数量众多,仅5星级酒店就预计新增28家,客房数接近翻倍,市场竞争将更为激烈。

2012-2016三亚酒店供需关系

2012-2016三亚酒店供需关系,数据来源:Horwath HTL

2012-2016三亚酒店单房收益及入住率

2012-2016三亚酒店单房收益及入住率,数据来源:Horwath HTL

相较发达的酒店业,三亚的游玩体验产品非常匮乏,旅游产品除了天然沙滩外,只有一些非常初级的观光游产品和低端演艺秀场,作为旅游度假目的地的整体旅游业态发展显然是不平衡的,整体城市和旅游规划也存在不少问题。

从周边的小环境来看,整个海棠湾几乎都是五星级以上酒店加配套地产形成的旅游酒店+地产集群,未来会是三亚最大的高消费客群集中地。而且这里距离市中心有一个小时的车程(还常堵车),形成了一个相对孤立的区域。高端酒店林立,配套商业也不少,独缺高端的沉浸式娱乐产品。亚特兰蒂斯配套的演艺秀和水乐园不仅为自身游客增加了游玩体验,不愧其号称七星级的名号,同时也能吸引周边高端酒店的大量高消费客群前来娱乐消费。保证足够的客源对如此大体量主题乐园的长期盈利性来说是非常重要的。

类似的模式还让我想到了三亚湾红树林,作为今典集团六年前的产品,当时就在三亚打出了一站式度假综合体的口号。三亚湾红树林占地面积约400亩,总建筑面积达68万平米,建设成本价约在1.2万/平米,共建有4600间客房。配套有5000平米的儿童乐园、71个餐厅、奢侈品购物中心,以及由13个电影外景、50个影厅组成的电影工坊,2万平方米的主题商业街,能容纳7000人开会、5000人宴会的中国最大国际会议会展中心。

据业内媒体报道今典集团董事长张宝全曾透露,三亚湾红树林今年1月营收达1.08亿元,接待住店客人18.6万,而在红树林吃喝玩乐人数达36万人次。2017年3季度收入中客房占比仅1/3,非客房占比2/3。而传统酒店收入构成中,客房占比70%,非客房占比30%。

一样是一站式度假综合体,两者产品理念是有不少相似之处的。但亚特兰蒂斯的后发优势和更高的定位,使其在配套的游乐体验方面不管是体量、品质、还是内容丰富度上,都相较红树林多年前的产品形成了一定的迭代。因此像亚特兰蒂斯这样集吃住游购娱于一体的全要素旅游综合体,被海南省委常委、三亚市委书记张琦称之为三亚旅游具有里程碑的意义的3.0版产品,确实名至实归。

2、奢华背后的商业逻辑

作为产业研究者,我一直认为:研究一个产品,必须先看分析其背后的商业模式。如果就产品论产品,仅浮于表面而不看背后的逻辑,是非常肤浅的。如果看到一个产品很优秀就去简单模仿,却没有看到其依托的资源背景和商业模式,也只会东施效颦。

三亚亚特兰蒂斯如果仅就产品来看,是一个打极致奢华牌的一站式度假综合体。通过高举高打,实现配套地产远高于周边房价的溢价,在整体开业前就依靠房地产板块实现了整个项目大部分成本的回收。同时依托周边较大体量的高端客群,保证了文旅板块良好的长期收益。(三亚·亚特兰蒂斯总投资公开宣称为110亿,可售物业情况见下图,同时复星还提供一站式托管服务,业主可将所购物业委托给复星,纳入酒店运营计划进行租、售及养护等服务。根据景鉴搜集的数据粗略估算,回收资金已平衡了大部分投入成本。)

三亚亚特兰蒂斯地产板块数据

但如果细看这个复星文旅的首秀之作,我们可以发现更多的成功商业逻辑,甚至能隐约看到复星文旅的整体产业布局和商业模式。

高举高打走极致路线固然能吸引眼球和客流,但同时也是一把“双刃剑”。一个问题是如此高额的投资如何回收,如何在更短的期间内实现投资回报?固然房地产可以回收大部分投资,但那里的旅游度假地产大多是以出售返租的形式卖出的,出售之后就会持续产生租金支出。同时高规格的酒店和文旅娱乐板块即使不看巨额折旧,本身的日常维持费用也非常高昂。体量如此大的项目如果客流不足,这些华丽的设施就会成为巨大的包袱,摊薄利润,甚至会形成亏损。

三亚酒店市场的季节性非常强,冬天一房难求,夏天入住率就非常低,整体入住率一年有三分之一的时间在60%以下,不少酒店甚至在30%以下。(如下图)这其实也是全国各旅游目的地的通病,三亚四季温差较小、气候宜人,相较国内其他四季分明的地区已好很多。这种现象的根源在于目前我国的假期设置,使得消费者即使有一定经济实力,也不见得能有时间去度假。

三亚酒店入住率表现

(三亚酒店入住率表现,数据来源:STR Global)

这个问题仅以项目本身,不管如何优化产品、优化设计,都是很难去改变、去解决的。但将其放在复星文旅的全球文旅产业体系中进行产业链整合,就得到了很大程度上的缓解。复星在多年前的投资布局中就已收购或投资了多个国际知名旅游集团,比如全球最大的旅游度假连锁集团Club Med“地中海俱乐部”(有庞大的度假会员群体)、英国最大老牌旅游集团Thomas Cook(世界最早的旅行社)、印度最大OTA平台Makemytrip等,随之带来的强大海外引流能力可以很好地补足了这一块。亚特兰蒂斯品牌的国际认知度也为吸引海外游客提供了一定的保证。

因此当我们跳脱出产品本身,放到复星的整个产业布局去看,本案几乎可以称得上是复星文旅布局的一个汇集和缩影。比如文旅板块的运营管理方是复星旗下的景区管理品牌爱必侬,大秀场的演艺则有复星收购的世界顶级演艺团体大阳马戏、以及复星自己的泛秀,就连酒店内的水疗品牌也采用了其收购的以色列知名死海矿物泥养护品牌AHAVA。

可以这么说,三亚亚特兰蒂斯从产品来看是一个新一代的一站式休闲度假旅游产品,但从商业模式和体系上看,更是复星集团分布于全球的不同产业和板块整合的第一次尝试。这不只是把国际市场上收购的各类大牌文旅资源简单相加,不同的国家、不同的业态、不同的背景,把他们整合起来对运营、管理体系和企业文化都有更高的要求,还需要有足够的人才准备。相信复星把这些收购来的原本独立的、互相割裂的独有资源整合后,经过不断的磨合优化,将形成很高的竞争壁垒。

同时,收购和入股的国际品牌在今后拓展国内市场中需要一个成功样板,2016年才分拆成立的复星文旅集团也有着2020年单独上市的目标,一个标志性项目将很有助益。

3、管中窥豹看复星文旅产业链布局

复星长期专注于医药、房产、金融和投资等领域,复星旅游文化集团在文旅方面可以算是一个后来者,给人的印象一直是个满世界买买买的土豪。让我们先来看看土豪的购物单。

1、产品资源端方面

早至2010年复星集团就入股了全球最大的旅游度假连锁集团Club Med“地中海俱乐部”,获得9.35%股权。并于2015年击败意大利竞购对手,以9.6亿欧元实现98%持股,并私有化退市。Club Med不仅仅是拥有遍布全球5大洲30个国家的70多座度假村,这个一价全包经营模式的开创者还拥有大量的会员群体。

Club Med度假村经营

数据来源:Club Med 年报

Club Med活动项目

资料来源:Club Med官方网站

2013年,复星集团在上海宣布与柯兹纳集团(Kerzner)签署协议,计划未来三年在海南三亚投资逾百亿,打造七星级酒店及海洋公园亚特兰蒂斯。实际由于工程项目的复杂性,延后至今年开业。

2015年,复星联合TPG(德太集团)以15亿美元收购太阳马戏团80%的股权,其中文娱巨头TPG占股55%,复星占股25%,太阳马戏团依然保持独立经营,但对中国市场的战略部署则交由复星负责。

2、客户端方面

2013年,作价5.12亿元人民币持有中国国旅(601888)1.97%的股权,成为国旅第三大股东。

2015年,以9185万英镑认购了176年历史的英国老牌旅游集团Thomas Cook 5%的股份,之后增持到8.2%。同年复星与Thomas Cook在上海成立合资企业,在Thomas Cook品牌下为中国游客开发国内游和出入境游产品。复星国际持有合资企业51%股权,Thomas Cook持有49%股权。

此前,Thomas Cook的经营地域主要集中在欧洲,这家百年根基的旅行社除了有众多的客群基础外,旗下还拥有3,000多家旅游零售门店,200多家酒店和度假村,90多架飞机、豪华邮轮等。此外作为欧洲旅游业巨头拥有的供应商资源也很强大,与复星的合资公司除了现有的C端预订平台之外,也在中国开启了B2B业务。

同年,复星投资印度最大的OTA平台Makemytrip(Nasdaq:MMYT),占股4.37%,其在印度在线旅游市场份额47%,被很多人称作是“印度的携程”,业务覆盖印度主要国内外航线、印度境内的25500家酒店和境外的25万家酒店。次年携程也投资了这家企业,占股26.6%。

从上文分析的三亚亚特兰蒂斯项目我们就可以看到,复星不只是拿着大把现金去国外大采购这么简单。从其相关领导层的发言和对历次投资脉络的回顾,渐渐可梳理出复星文旅板块的投资逻辑和今后的产业链布局。

2016年起,复星掌门人郭广昌先生反复提及“C2M” (Customer to Maker)的模式,C2M的核心商业逻辑是实现客户和产品生成端的直接对接,砍掉所有中间环节,同时让产品生成端快速、可复制化和大规模、低成本地响应与满足客户的定制化需求,做到O2O无缝连接,供给侧改革产生独特的产品为客户创造价值。复星文旅董事长钱建农也提及过“生态圈”的概念,包括六大核心业态,分别是酒店、景区度假村、旅游目的地、内容、旅行社以及投资板块。

长期以来中国的旅游业一直是不平衡的,一方面C端发展迅猛,多年来OTA们赔本倒贴杀得难解难分,近年来又冒出不少细分平台,比如短租、定制游、旅游社交等等。另一边M端却严重滞后,业内除了老祖宗赋予的,自身打造出的优秀景区或目的地产品凤毛麟角,讲来讲去就那么几个屈指可数的案例。

当前的现实是中国相当一部分中产阶级以上人群已进入度假时代,却极度缺乏真正的度假产品供应,90%都依然停留在做观光旅游。在旅游产业发展中,观光与度假是两个完全不同的经济和产品形态。观光是门票经济,主要游览形式是看,看那些自然界或者祖先赋予我们的东西,以中低消费人群为主。

度假则是一种生活体验式经济,主要以体验为主,需要现代沉浸式的产品、复杂的业态布局、先进的运营管理理念和优秀团队。它面向的是中高端人群,游客的游览天数会远远超过观光游,比如Club Med的平均入住天数是7天,他们在度假目的地生活几天在吃住行游购娱各方面的消费甚至会是人头门票经济的50倍以上。

同时互联网时代使旅游业高度透明化,你的门票渠道价多少、零售价多少大家都很清楚,低端产品的低水平竞争日趋激烈,做的都是没门槛的事情就只能拼价格,价格战的结果就是大家都赚不到钱。

因此复星提出在旅游界践行“C2M”模式我认为非常击中当前旅游界的痛点,特别是在M端的整合打造。随着那些海外收购的资源渐渐引入国内,并互相串联整合、进行本土化改造,最后将形成一个具有很多独有优势的产业链。同时对国内外客户端的掌控,在为复星的国内项目导入国际客源平衡淡旺季难题的同时,也能介入利润较有保障的出境游市场。

另外对于很多参与海外并购投资的中企来说,最困难的也许是投后整合。中外企业的不同之处太多,往往买了就只是买了,多年过去并购的外企没有什么变化,自身企业也没有太大提升。复星在整合方面显然也化了不少力气,接下来我们看看复星文旅在海外资源本土化方面做了哪些。

Club Med方面,复星创建了中国本土化子品牌Clud Med Joyview,一般位于一线城市周边的2-3小时车程范围内的旅游目的地,针对大都市中产以上阶层的短时短途度假市场(中国没几个长假),集观光、休闲、体验于一体。针对中国国情,酒店客房会较为高端,但室外体验会相对简化。

目前已有浙江安吉、河北北戴河两处度假村在去年10月开始营业,另陆续在北京、上海、广深、成都等地签约10家左右。经营方式上将打破一价全包制度,既可一价全包,也可只要房间和早餐,同时也给不住度假村客人进入度假村单项消费的可能性。Joyview走的是轻资产品牌运营路线,可不断复制,未来在中国大多数一二线城市的2-3个小时的车程范围内都会可能布局。

从Club Med的儿童活动衍生出来的还有一个MiniClub儿童游乐园,走的也是轻资产品牌运营路线,可模块化复制,期望将低频的度假产品提升成高频的消费品,预计将会在中国各大城市及度假区不断复制。

类似亲子内容还有Miniversity,这是Club Med和全球最大的玩具公司美泰合资创办的公司,主要是亲子、儿童娱乐和学前教育,复星是控股70%。目标是为今后的旅游目的地注入世界一流的亲子内容。

而太阳马戏这样的世界顶级IP在中国适应度也可能只能局限在一二线发达城市和三亚这中高端旅游目的地,而且各项成本高昂,多会以巡演为主。而一台好的演艺对景区的吸引力、文化的展现、以及过夜率的提升都是非常有助益的,因此势必需要一个更本土化、更有地区适应性、同时也更低成本的演艺品牌,这就是在复星现有资源基础上整合而成复星泛秀。有太阳马戏这样的学习模板和资源,相信泛秀在中国激烈低质竞争的景区演艺市场上会打出自己与众不同的特色。复星领导层也曾说过它会是一个更加宽泛的演艺,会运用新的技术超脱秀的概念做更多的内容。

同时在这些国内外产品的整合方面,近年来也开始了布局,即整合运营管理和整合销售平台。

复星文旅于2016年成立了景区和度假村管理公司爱必侬,目前据闻已签约了二十余个景区和度假村。

在C端在线销售平台方面,新近成立了复星旅游在线平台,专注于品质家庭亲子度假旅游,主要销售复星文旅在国内外的独有产品和产品组合,还加入了复游会的等级会员体系,预计会于2018年正式公布。这也是为了实现“C2M”战略的产业链闭环。

4、复星的产业链闭环是否还可提升

对于复星的C2M战略和旅游产业整体布局,笔者在研究后感到非常钦佩,但作为一个如此规模的大企业,其中是否还有可以提升的地方,也抛砖引玉探讨一下。

当前产品多为旅游目的地的配套,缺乏旅游目的地主体产品。不管是亚特兰蒂斯、Club Med及其衍生产品,还是太阳马戏团、泛秀,都只能算作景区或旅游目的地的配套产品。如果能系统化打造出一个景区目的地,亦如无锡灵山、乌镇、古北水镇等,那影响力会更大,周边土地开发获得的利益也会大得多。

这种大规模、系统性的旅游目的地开发,非大型企业集团的资源背景和人力财力不能驾驭,显然以复星的软硬实力是完全有这能力的。作为一个如此大体量的企业也非常需要有一个标志性的景区作品。目前复星新进签约了一个太仓地中海欧洲风情小镇,但实际是以房地产开发为主,还是能真正打造出一个独特的旅游目的地,尚有待观察。

可适当的在中西部地区进行试水。中国的优质旅游资源更多的是集中在中西部地区,现在发达的高铁网大大拉近了景区和游客的时间距离,随着中西部开发和一带一路战略的实施,这些地区本身的消费水平和需求也在快速提升。目前中西部的旅游产品和东部发达地区相比有很大的差距,离国际优秀品质的距离更大,更容易打造出鹤立鸡群的高品质项目。

如果有一系列产品进行有机整合,能在创新、品质、成本之间取得良好的平衡,有很强的普适性,那就意味着客户群和收入成倍的扩展。笔者之前撰文分析过主题乐园领域的华强方特,其产品主要针对三四线城市,地域适应性很强,依托中国广阔的面积、巨大的人口基数,业绩飞速增长,目前其规模已稳稳压过了定位头部一二线城市的华侨城欢乐谷,而华侨城在主题乐园领域可比方特早走了十几年。另外在中西部地区的旅游项目也可以有效带动当地经济发展,引导脱贫,非常符合国家政策导向,体现出一个知名企业的社会责任感。

C端在线平台如何实现价值。当前在线旅游平台,不管是谁家的产品都卖的OTA平台,还是只卖自家产品的自营电商平台,都存在种种问题,竞争激烈血拼低价,甚至巨额亏损。目前复星旅游的APP上主要是复星自身产品或自身产品+外部合作方产品的组合。复星在线旅游平台虽然有其国内外众多资源的加持,但是否能实现更大的价值,而不是资金流的包袱,这也需要一系列商业模式的创新和差异化打法。

5、从复星文旅的商业布局看今后文旅产业发展

复星集团是中国最大的综合类民营企业集团之一,大资本大玩家的打法不是一般企业能简单模仿的。但复星对于产业的投资眼光一直极为精准,过去20年间,复星投了70多个项目,年回报率超过30%。本文对于复星文旅的研究,更多的是期望通过对其独到眼光和产业布局的分析,梳理出旅游行业今后的发展方向,以及一些更加具有普适性的商业逻辑,这或许对于业内各企业领导人会有更大的战略参考意义。

近几年来“供给侧改革”是一个热词,旅游领域其实是最需要供给侧改革的行业之一。

为什么这么说呢?供给侧改革其实就是供需不平衡,需求远高于供给,倒逼着供给侧进行转型和升级。本文上一章节就谈到过旅游领域的供需不平衡问题,这既是当前的行业问题,也是今后的行业机遇。

现在行业内大家日子还过得不错,靠山吃山遇到节假日依然游客如织、人满为患。相关周边产业不思进取也依然利润丰厚,订单拿到手软。这是因为旅游业虽然开放了很久,但市场依然有一定的封闭性,主要优质资源端依然掌握在政府手中,牵涉的部门多审批多,准入门槛很高。

但在居民收入普遍提升、消费快速升级的大背景下,旅游业的市场规模越来越大,产业优势越来越凸显,像复星这样跨界进入旅游的大玩家越来越多。低价低质产品早已不能满足国人的需求,在新一代的旅游度假产品不断出现后,旧的普通观光产品将越来越式微,既是是知名景区的收入也会被挤压渐渐萎缩。会有越来越多的用户愿意为创新的、独特的、有吸引力的、有价值的产品买单。

说到创新独特就是要有实实在在创新的产品、创新的内容物,而不是玩概念和空手道。目前旅游圈有些浮躁,投资动辄号称百亿,新概念新名词漫天飞,吹牛不上税,就不见实物。比如某些企业天天吼IP为王、IP矩阵,结果手里一个知名IP都没有。

创新体现在哪里?今后旅游企业发展成败的关键是什么?我认为有以下几点。

首先产品第一,在旅游业M端的价值永远优于C端。相较于很多玩家在C端渠道和平台的巨额投入、年年巨亏,复星的布局就是先切入产品端。因为中国旅游行业目前主要的瓶颈是出现在产品端,而信息化的发展使得C端变得非常透明,C端的任何商业模式和小花招都很快会被竞争对手抄袭。因为没有门槛,竞争就会变成价格战、比烧钱、比谁能血亏到最后不死。靠的不是自身能力赚钱,而是靠一轮轮融资续命。这样的C端有价值么?C端的竞争越激烈,优秀独特的M端选择性就更大,发言权就越强,在M和C的博弈中可以大大挤压C端的毛利。

行业需要创新的产品、创新的业态结构。除了传统的山岳、“古镇”、度假村等产品外,我觉得旅游产品的形态可以更加多元化。真正的大师应该勇于突破自我,打造令人耳目一新的产品。可以是对现有产品的突破,也可以是完全打破常规的创新型产品。在创新的同时也要注意成本控制和财务可行性研究。

亚特兰蒂斯项目可以算个突破定式的典型,但也是个特例,这样奢华的项目如果出了三亚就不具备基本成功要素,可复制性很低。创新不一定意味着都要搞成多么高端,高端小众市场的体量很快就会达到极限,且消费频次低。奢侈品不管是销售额还是利润总额都永远卖不过消费品,ZARA的老板阿曼西奥·奥特加曾经超越比尔·盖茨成为世界首富。任何一个高速发展的、有影响力的企业瞄准的必然是大众市场,同时垒高自己的竞争壁垒,形成客户体验好又不贵的产品。

创新也体现在对于中国国情的适应性、针对性。比如说如果复星简单地把Club Med引入中国,那选址只能在海南和东北的部分地区,因为Club Med的文化和产品设计基本都是围绕海滨和滑雪,这样就会远离主要客户群。中国人的假期很少,能远途游的只有少数几个长假,其结果就会造成明显的节日经济。

解决这种有消费能力却没消费时间的问题,最好的办法就是把设计出适合当前中国市场的中心城市周边短时短途度假产品。中国旅游产品薄弱,我们有很多是需要向国外学习的,借鉴引入国外先进产品和经验的同时,如何适应中国消费者的特点必须充分进行考量和再设计。

需要创新的还有景区的内容物。笔者之前曾多次撰文评论过目前景区内容缺乏新意、抄袭过度。到处是仿古建筑群,宗教景区热衷造大佛,山岳景区都造玻璃桥。我认为今后小而美的沉浸式体验内容产品会迎来一个大发展期,亦如复星的MiniClub、Miniversit、泛秀都可以算是这类产品。它是硬件和软件的结合,模块化、成本相对较低、且会随着不断复制摊薄成本,而且这类产品可以充实度假内容,让度假除了观光和睡觉外不再无聊,大型景区开发项目和度假村都会对此类产业有很高的需求。

另外亲子游也是未来的发展热点,让大人与小孩一起互动的亲子活动产品,或者类似Club Med一样可以把孩子托付后能让父母享受悠闲的度假时光也可以是一种不错的产品。在这些产品的开发中,中小型企业更高效、更迅速、更灵活,会有更多的发展机会,也是资本方投资、培育未来优秀企业的机会。

产品的形式会更加趋向于一站式和无缝连接。一站式最早是出现在度假村,相对于传统旅游酒店是一个产品升级,目的是把游客除房费外的各项二次消费留在度假村内,同时更轻松写意提升了游客体验,实现起来也比较方便易行。Club Med是世界第一的连锁度假村,亚特兰蒂斯其实也可以看成是超大规模的奢华度假村。

而我们传统的景区旅游产品基本上是点的串联,从酒店到主要景区游玩,再到小镇吃饭,它的消费是分散的,利润也是分散的。而且游客会有大量的时间在路途奔波,旺季容易造成交通拥堵,游玩体验也不好。我认为今后将主体景区和周边配套区块进行一体化设计,实现游玩、购物、休憩和交通的无缝连接,会是今后老景区提升和产品迭代的一个新趋势。

成败关键在于商业模式设计和产业链整合能力。商业模式设计在于深度了解行业,同时适应企业的自身能力和特点。企业的快速发展在于为自己的未来设计独特的发展模式。

今后业内的玩家越来越多,需求推动行业发展越来越快,竞争越来越激烈,单个主体业务的公司会越来越艰难。产业链的整合,形成上下游产业打通的生态圈是必由之路。上文分析复星的产业链布局和商业模式是一个参考,土豪有土豪的打法,普通企业也要创造出自己的发展之路。公司的整体发展战略设计和单个综合性文旅开发项目的商业模式设计都会是成败的关键所在。掌控更多的资源,摆脱同质化竞争,在创新和整合中实现更高的竞争门槛,也获得更高的回报率。

自身的运营管理等软实力必须提升。景区只是旅游的载体,把各种优质业态和产品装在里面,使其发挥大价值还在于强大的运营管理能力,这是一个不宜外包的核心能力。我们可以看到,业内管得好的景区基本都是自己管的。因为景区和酒店不同,酒店是标品,酒店管理公司输出管理是非常成熟的。而景区的性质不同、风貌不同、文化不同、地方政策不同、人员素质不同,太多的不同需要长期深入摸透景区才能管得好,空有理论知识和其他地方的经验是不行的,空降一个管理团队可能连服众都很难。这也是目前景区管理是行业最大痛点之一的原因,各家大的咨询公司失败案例很多,成功案例寥寥。所以组建并提升自己的直属景区运营管理团队非常重要。

结语

目前可以预见的旅游行业长期趋势是,随着我国中产阶级的崛起,可支配收入的增加,消费升级在加速进行。80、90后已经是旅游消费的主要群体,他们的消费能力、习惯和需求与老一代完全不同,过去老一代的旅游业定式也将被迅速打破,很多过去被认为理所当然的老观念只能扔进垃圾桶。

新时代需要新思维,新思维创造新模式,打造出新产品。很多媒体说复星文旅会成为复星集团一匹新的独角兽,其实时代的机遇也给了我们其他人,特别是能把握时代潮流的新一代旅游人。市场会回报真正有价值的企业,一些竞争力不足、满嘴空炮、浑水摸鱼的企业逐渐被市场淘汰,优秀的企业开始逐渐打造出自己的系统竞争力,培育出自己的品牌影响力。把握机遇、厚积薄发,最终更多的独角兽会出现。


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